一、制定項目管控目標(biāo)，識別管理風(fēng)險，明確管控重點

（一）策劃是確定項目管控目標(biāo)和風(fēng)險識別的依據(jù)

項目開工階段的三項策劃是整個項目管理目標(biāo)制定和管控目標(biāo)落地的基礎(chǔ)，策劃的全面性和可實施性決定了目標(biāo)的合理性。

項目進場后，按照合同要求對項目平面布置及施工部署進行策劃，并根據(jù)施工部署策劃確定機械設(shè)備投入計劃、材料投入計劃、勞務(wù)及資源方招標(biāo)計劃。

同時根據(jù)合同條件及工程技術(shù)策劃確定商務(wù)策劃。

最后根據(jù)工期策劃和商務(wù)策劃確定財務(wù)收支策劃。

三項策劃的確定為整個項目各項工作的開展與管控指明方向。三項策劃及總包合同是項目目標(biāo)確定和項目風(fēng)險識別的依據(jù)。

例如：本小區(qū)項目策劃主體、裝修、精裝實行“大穿插施工”模式。根據(jù)策劃，若大穿插實施70%，工期可節(jié)約近6個月，要實行全穿插施工，那必須要提前招標(biāo)確定門窗欄桿、外墻、消防、強弱電等分包單位。甲指分包確定時間的不確定性在策劃階段即被視為本項目工期履約及成本節(jié)約的一個風(fēng)險源。在該風(fēng)險源被識別后，項目從進場匯報會開始就與建設(shè)單位進行溝通，力爭將該風(fēng)險降到最低。

（二）把控進度風(fēng)險，將進度管控作為履約的核心

進度管控首先就是要通過策劃識別項目的進度管控風(fēng)險點。本項目結(jié)合地產(chǎn)開發(fā)模式、合同條件、臨近 B、C 地塊實際運作情況等識別了土方外運困難、材料進場受限行影響、甲指分包確定滯后、西側(cè)基坑支護方案受市政道路方案影響確定滯后等 20 余條進度管控風(fēng)險點。

分階段把控并解決進度風(fēng)險是項目進度履約的核心。

本項目****年*月進場后，一直面臨土方開挖外運困難，雨季土方施工等不利條件。土方開挖及支護施工移交進度決定著本項目總體施工部署，工作面拖延得越晚，對本項目預(yù)售節(jié)點壓力就越大。項目部在策劃階段充分預(yù)估了土石方施工進度風(fēng)險對預(yù)售節(jié)點的影響，形成了多套施工部署方案和預(yù)案。

預(yù)案一：土方進度正常則以從 1#樓（超高層） 作為關(guān)鍵線路，2#、3#樓預(yù)售節(jié)點作為輔助節(jié)點進行施工安排及部署；

預(yù)案二：土方滯后2 個月移交，則以從 1#樓（超高層）作為關(guān)鍵線路正常施工，2#、3#樓預(yù)售節(jié)點適當(dāng)增加人員進行搶工作為施工安排部署；

預(yù)案三：一旦土方滯后超過 2 個月，則采取“棄車保帥”的方案，即對預(yù)售樓棟土方進行場內(nèi)倒運，全力確保 2#樓、3#樓預(yù)售節(jié)點作為施工安排。去年 8 月份，項目在土石方移交滯后超過 2 個月時，立即啟動了預(yù)案三，實行土方場內(nèi)倒運，有效地確保了建設(shè)單位當(dāng)年預(yù)售指標(biāo)，有效的工期履約促進了項目當(dāng)年收款指標(biāo)的完成。

（三）嚴(yán)控安全風(fēng)險，創(chuàng)新穩(wěn)健安全管理

1、筑牢安全意識防線

“安全是天”，沒有安全，其他的一切發(fā)展都等于零。俗話說“禍患積于忽微、安全失于大意”。施工企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的諸如高處墜落、物體打擊、觸電等事故看似是意外。

其根本原因則是我們管理人員的安全意識不到位，施工生產(chǎn)中存在著諸多形式主義，安全管理工作蜻蜓點水，無視現(xiàn)場存在的各類隱患而導(dǎo)致了事故的發(fā)生。所以身在施工一線管理崗位的我們，必須要提高站位，提升所有管理人員的安全管理意識，深刻認(rèn)識安全防線既是紅線、底線，更是生命線和政治線。

2、落實全員安全生產(chǎn)責(zé)任制

安全生產(chǎn)責(zé)任制是項目安全管理的重要措施。項目部在組建之后，就與每個員工簽訂了《安全生產(chǎn)責(zé)任制》，并簽發(fā)了《安全生產(chǎn)責(zé)任績效考核制度》，明確了各自的安全生產(chǎn)崗位責(zé)任與獎懲制度，使安全管理有法可依。

每月底，由項目經(jīng)理組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員對每個員工安全生產(chǎn)管理情況進行評分，并按照評分結(jié)果獎懲。

項目部根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場仍有部分違章管理漏洞，項目部在此基礎(chǔ)之上，又簽發(fā)了《安全生產(chǎn)崗位處罰制度》，將班組長及勞務(wù)管理人員納入項目安全管理處罰體系，即實現(xiàn)“有班組長的地方就有安全監(jiān)督、有管理人員的地方就有安全檢查、有組織施工的地方就有安全交底”，做到安全管理無死角。 

3、夯實安全管理基礎(chǔ)工作

扎實的基礎(chǔ)工作是預(yù)控安全生產(chǎn)事故的重要措施，是安全管理的立足之本，沒有求真務(wù)實及細(xì)致的具體工作，再優(yōu)秀的方法也是浮云。

項目部在嚴(yán)格落實地方及公司的制度外，嚴(yán)格執(zhí)行項目部簽發(fā)的《安全生產(chǎn)崗位處罰制度》，具體從“人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，管理缺陷”等三個方 面來控制施工現(xiàn)場違章行為，為落實“人人管安全，事事重安全”打下了堅實基礎(chǔ)。

4、創(chuàng)新安全管理手段

“不進則退”是人類留下來的生存法則，如果總是“因循守舊、墨守成規(guī)”，很快就會被市場淘汰。項目在扎實基礎(chǔ)工作的原則上，鼓勵優(yōu)化與創(chuàng)新，通過優(yōu)化措施來改變或者減少施工現(xiàn)場危險點、源。在上一個項目管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，通過科技創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、安全措施創(chuàng)新，進一步推行綠色施工、智慧建造，實現(xiàn)人、機、料、安全、能耗、環(huán)境監(jiān)測等更加精細(xì)化的管理。同時，項目部鼓勵安全管理人員走出去多看、多聽、多學(xué)，鼓勵優(yōu)化與創(chuàng)新。

（四）以質(zhì)量紅線和標(biāo)準(zhǔn)化為抓手，提升質(zhì)量管控水平

1、實體質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理是工程技術(shù)的基本動作?；镜臉?biāo)準(zhǔn)得到實施，項目技術(shù)質(zhì)量也整體受控。本小區(qū)項目在招投標(biāo)階段，將項目需要落實的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)定動作等內(nèi)容列入分包合同內(nèi)，通過勞務(wù)合同宣貫和進場會宣貫兩項措施讓勞務(wù)清楚過程實施標(biāo)準(zhǔn)，避免后續(xù)的爭議。項目實施過程中，結(jié)合項目特點，技術(shù)質(zhì)量人員在標(biāo)準(zhǔn)化實施的基礎(chǔ)上不斷增加創(chuàng)新做法，盡量做到工具式化、可周轉(zhuǎn)化，彌補常規(guī)施工存在的技術(shù)質(zhì)量缺陷。通過不斷地改進創(chuàng)新，本項目標(biāo)準(zhǔn)化實施率達到 85%以上。

通過標(biāo)準(zhǔn)化的落實，墻體鋼筋間距得以有效控制，樓板厚度合格率能提升至 80%及以上。板筋通過彈線綁扎，滿綁等措施，間距控制合格率提升到 80%以上。

2、不斷創(chuàng)新，多措并舉，進一步提升質(zhì)量管理水平

BIM 應(yīng)用：項目技術(shù)室配備 BIM 電腦，專人負(fù)責(zé) BIM 工作，項目其他技術(shù)人員也要求必須掌握相關(guān)的三維軟件應(yīng)用，包括現(xiàn)場平面布置、標(biāo)準(zhǔn)層三維排磚、三維交底、水電井深 化設(shè)計等。

科研：二是鼓勵原創(chuàng)，項目部現(xiàn)有專利一篇，另外兩篇專利和論文正在編寫。只要有一人帶頭，項目的整個學(xué)習(xí)創(chuàng)新氛圍就會被帶動，這對于個人以及公司發(fā)展都是一筆隱形的財富。

鋁模應(yīng)用：結(jié)合鋁模應(yīng)用經(jīng)驗，繼續(xù)深化鋁模使用工藝，

本項目鋁模應(yīng)用在常規(guī)深化項之外，又進一步增加了滴水槽、全砼水電井等細(xì)部節(jié)點處理。前期出現(xiàn)比較明顯的質(zhì)量問題如降板吊模根部漏漿、部分構(gòu)造柱偏位、墻體氣泡等，經(jīng)過不斷深化改進，得到了有效的控制。逸都小區(qū)項目鋁模施工 混凝土墻體氣泡經(jīng)過實踐研究，采用常規(guī)分層澆筑工藝，墻 體氣泡得到了明顯的改觀。

裝修質(zhì)量管控：廚、衛(wèi)接茬部位通過增加吊模整體固定、輔助吊模內(nèi)支撐、加大吊模部位墻體根部角鋁為 L80，廚、衛(wèi)降板及樓梯間混凝土接茬部位成型得到極大改善。砌體工程通過專用鑿毛鉆頭，提高止水帶新老混凝土接茬質(zhì)量，止水帶模板采用鋁模，提高止水帶澆筑質(zhì)量。砌筑通過圓鋼勾縫處理，得到灰縫飽滿控制，同時提高觀感效果。通過砌體三維排布，能有效控制砌體錯縫美觀、頂塞高度、角度適宜、 植筋高度與灰縫統(tǒng)一等問題。

（五）一以貫之的責(zé)任成本管控

1、項目創(chuàng)效的關(guān)鍵之一在于投標(biāo)及清標(biāo)階段的成本管理

（1）掌握主動權(quán)，合理使用不平衡報價

根據(jù)工程量含量經(jīng)驗，投標(biāo)時如果甲方發(fā)布了控制價， 而且當(dāng)鋼結(jié)構(gòu)、鋼筋、砼等清單工程量與實際工程量存在較大差異時，項目不能一味服從甲方控制價，應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)驗和甲方特點進行適當(dāng)?shù)牟黄胶鈭髢r，要尋找變被動為主動的機會。

（2）重視預(yù)算書編制與核對

項目部在預(yù)算編制過程中，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場實際施工情況， 進行效益分析，如分析鋁模帶走的構(gòu)造柱和過梁按圖紙計算還是按現(xiàn)場實際計算更有利。整個過程考慮全面，深挖細(xì)節(jié)， 反復(fù)對比，為項目爭取更多的利潤空間。

預(yù)算核對關(guān)系到整個項目工程量的盈虧，核對預(yù)算時要準(zhǔn)確掌握定額計算規(guī)則。若在核對過程中如果發(fā)現(xiàn)圖紙未明確內(nèi)容，可以作為清標(biāo)爭議項上報甲方進行談判，談判過程與設(shè)計、咨詢等各方保持 有效溝通，爭取設(shè)計、咨詢及甲方的認(rèn)可。

2、項目盈利的關(guān)鍵之二在于商務(wù)策劃管理

（1）分析總包合同條款

經(jīng)常分析總包合同條款，制定詳細(xì)的商務(wù)策劃，按照商務(wù)策劃的要求推進及落實。如：合同中約定在項目開工前支付 50%安全文明施工費，那么項目要抓住時機與甲方溝通并計價，爭取利用合同條款伺機收款。其他合同條款同樣要求項目各業(yè)務(wù)口掌握，充分利用合同約定，合理合法為項目爭取更多的主動權(quán)。

（2）簡化雙方工作流程

與甲方溝通時，為簡化雙方的計價工程量的核對工作量，可以按建筑面積及投標(biāo)清單含量（投標(biāo)清單含量較高）等進行簡單的核算驗工計價金額來實現(xiàn)超前計價。

3、實施階段成本管控的“三把利劍”

（1）第一把利劍：管控好安全、質(zhì)量、工期

項目成本管理中有“三駕馬車”，項目成本管理的“第一駕馬車”是安全、質(zhì)量、工期，也是成本管理的前提條件，成本管理的第一個環(huán)節(jié)就是管控好工期進度，在保證安全、質(zhì)量的前提下，加快工期 3-6 個月是完全可能實現(xiàn)的，這直接影響項目 1-2%的利潤。在項目管理過程中將安全、質(zhì)量、進度和成本做到統(tǒng)合綜效。

（2） 第二把利劍：管控好勞務(wù)及材料單價

a.材料價的管控

建筑市場材料品牌多種多樣，價格也參差不齊，項目開工前充分調(diào)研市場材料各品牌價格，尋找盡量多的材料品牌進行招標(biāo)詢價（主要尋找廠家或一級代理商），通過招標(biāo)以及多輪的談判，爭取把價格控制在合理的水平范圍內(nèi)。另外 一個是與分供商開展價格談判時摸清對方的目的，堅持原則，始終清醒地認(rèn)識降低成本是項目談判的目標(biāo)。

b.勞務(wù)、分包價的管控

俗話說知己知彼，百戰(zhàn)不殆，從合作共贏的態(tài)度來看項目管理。項目在施工過程中掌握勞務(wù)及分供商的成本，摸清分供商成本底線。各項成本分析做到精細(xì)化、市場化，抓住每一個降低成本的機會。

及時收集并整理地材價格漲跌情況和人工勞務(wù)費市場調(diào)研，為對上對下調(diào)差調(diào)價提供依據(jù)。

（3） 第三把利劍：工程量管控

a.材料量的管理

材料量管控關(guān)鍵在于“四量對比”，監(jiān)控進場量、監(jiān)督實際使用量，尋找偏差原因及解決方案。在四量對比方面， 本項目做了一些細(xì)致工作，比如鋼筋，項目要求預(yù)算員和材料員共同去現(xiàn)場點驗庫存量、已加工完未施工量、后澆帶預(yù)留量、鋁模帶走量、廢舊料處理量、塔吊基礎(chǔ)使用量等。再通過現(xiàn)場點驗量與勞務(wù)隊下料單做對比。又如混凝土，按部位、按樓號、按樓層進行對比，對標(biāo)準(zhǔn)層混凝土存在偏差進行原因分析，把因甲方原因造成的或必要工藝造成的成量差分析結(jié)果作為與甲方過程確權(quán)的基礎(chǔ)。

落實好全員收料制度和車車過磅制度，尤其是混凝土在本地區(qū)采用小票結(jié)算。

b.勞務(wù)、分包量的管理

預(yù)算人員熟悉現(xiàn)場是成本管控的重要環(huán)節(jié)。項目要求預(yù)算人員每周去現(xiàn)場不少于三次，有效掌握現(xiàn)場進度，及時與技術(shù)人員溝通預(yù)算書、施工現(xiàn)場與圖紙做法不一致的地方，拍照留存依據(jù)并及時辦理變更洽商。

（六）科學(xué)做好財務(wù)管理

1、嚴(yán)格落實財務(wù)管理相關(guān)內(nèi)控制度，項目經(jīng)理做好監(jiān)督提醒工作，確保財務(wù)賬面資料真實，完整，有據(jù)可依、有跡可循。

2、深入研究總包合同條款，確保 0 合同欠款的同時提前收回部分工程款，保證項目有足夠的現(xiàn)金流。加強資金收付計劃管理，確保付款均衡，過程維穩(wěn)。始終把清收清欠當(dāng)成重點任務(wù)，一方面監(jiān)督財務(wù)提前準(zhǔn)備好請款報告、發(fā)票、農(nóng)民工工資表等資料，另一方面與甲方高層領(lǐng)導(dǎo)保持良好溝通交流。付款方面每月認(rèn)真審核付款計劃，在不超合同付款比例的情況下保證付款均衡和施工順利開展。

3、做好稅務(wù)策劃，根據(jù)項目實際情況盡量做到專業(yè)分包材料和人工單獨開具發(fā)票。

二、以控助管，讓管理服務(wù)于目標(biāo)控制

（一）把好人才培育關(guān)，優(yōu)化服務(wù)型管理團隊

人員團隊建設(shè)是項目一切管理工作的基礎(chǔ)。項目從四個方面打造服務(wù)型管理團隊。

第一、重視新員工培養(yǎng)，形成人才梯隊。按照公司“五年培養(yǎng)方案”及“導(dǎo)師帶徒”制度，發(fā)揮“傳幫帶”作用， 做到招收一個新人，培養(yǎng)一個人才。

第二、分類培養(yǎng)、量才器使。根據(jù)每個人的工作能力和工作期望，制定專門的培養(yǎng)計劃，定期跟蹤考核。

第三、制度管人。以制度管理為依托，堅持管紀(jì)律、管作風(fēng)的從嚴(yán)管理方式。形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向。以制度管理為基礎(chǔ)，輔以人性化的呵護，關(guān)注員工思想動態(tài)，真正做到關(guān)心員工生活，關(guān)愛員工成長， 幫助員工進步，增強員工幸福感、獲得感、歸屬感，達到選其人、育其人、留其人、用其才的目標(biāo)。

第四、發(fā)揮黨建工會優(yōu)勢。培養(yǎng)員工的集體榮譽感和企業(yè)認(rèn)同感，留住人才。通過黨員帶頭垂范，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，培養(yǎng)能擔(dān)當(dāng)、想干事、能干事的項目管理人員。

（二）管好資源，形成協(xié)同型資源團隊

資源的選擇與管理和項目目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)，與資源方的協(xié)同配合是管理的重要手段。

1、項目從資源庫選定勞務(wù)（分包）資源方時，投標(biāo)前要做好資源方答辯工作，選好管理團隊，以便后續(xù)合作過程中對質(zhì)量、安全、進度、成本節(jié)約等目標(biāo)達成一致共識。

2、選好機械租賃單位。尤其是塔吊、室外電梯、物料提升機和爬架等單位，做到資質(zhì)齊全、日常檢測維護及時， 特種作業(yè)人員配備齊全。

3、在付款、配合、管理等方面充分協(xié)調(diào)并用好甲指分包單位，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，讓甲指分包從甲方資源轉(zhuǎn)換為總包資源，充分服務(wù)于項目。甲指分包（尤其是土石方、樁基、門窗等分包）給予項目的配合協(xié)同，是項目各項目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。在管好和服務(wù)好資源的同時，讓“雙贏思維”深入到各資源方中，真正做到雙贏。

總之，現(xiàn)場管控是多方位的，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基礎(chǔ)，抓住目標(biāo)和風(fēng)險管控重點，以公司“五個全面”建設(shè)為指引， 創(chuàng)新管理手段，推動項目管理“品質(zhì)”不斷提升。