一、建立施工項目成本管理責任體系

施工項目成本管理是一項涉及施工生產(chǎn)各方面的綜合工作。 因此，施工項目成本管理體系由施工項目成本管理標準體系、施工項目成本管理責任體系和施工項目成本管理方法體系三部分組成。 其中，責任體系為施工項目成本管理的有效執(zhí)行提供了控制責任主體的保障。 只有明確施工項目各部門、單位的責任，才能使成本管理工作真正落到實處，達到降低項目成本的目的。

1.1、責任成本和項目成本

責任體系作用的發(fā)揮，主要通過各責任單位責任成本的管理來實現(xiàn)。 責任單位是對施工項目總體目標的分割——責任分割，包括責任范圍和責任程度。 對責任單位進行匯總的，由各責任單位管理并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任的成本作為責任單位的責任成本。 責任成本內(nèi)容的確定以可控成本為基礎(chǔ)，每個責任單位的可控成本就是其責任成本，不可控成本只有參考意義。 責任成本和項目成本是從不同的管理角度提出的，分別承擔著不同的信息加工和成本管理任務(wù)。 主要區(qū)別如下

(1)成本核算原則不同。 項目成本核算是按照“誰受益、誰負擔”的原則進行的，因此往往把施工項目作為成本負擔的對象。 哪個項目有“利潤”，每個項目都要相應(yīng)承擔生產(chǎn)成本。 責任成本是基于“誰負責、誰負擔”的原則進行的。 在這一原則上下，通常以責任人或責任單位為成本承擔者，誰(或哪個單位)有一定的經(jīng)濟(成本)責任和相應(yīng)的權(quán)力，就對其權(quán)責范圍內(nèi)發(fā)生的相關(guān)費用承擔一定的責任。

)2)成本統(tǒng)計對象不同。 項目成本是將項目作為成本進行總結(jié)，在計算項目成本時，一般按項目收集成本數(shù)據(jù)進行加工，進行單位工程成本和項目總成本的計量和計算； 責任成本是將責任單位作為成本進行歸納的對象，但在計算責任成本時，通常是按不同職能部門、不同管理級別加工成本數(shù)據(jù)，計量計算責任單位的成本。

)3)成本核算基礎(chǔ)不同。 項目成本計算一般按經(jīng)濟用途將所有成本分為人工、材料費、機械使用費、其他直接成本和間接費用等，并據(jù)此進行。 責任成本的計算是基于成本可控性，將所有成本分為可控成本和不可控成本進行的。 由此可見，與實物相關(guān)的項目成本和與責任單位相關(guān)的責任成本不同，是經(jīng)濟意義互不相同的兩個量。1.2、責任單位責任成本

施工項目成本管理責任體系由項目經(jīng)理部責任總成本、內(nèi)部施工單位責任成本、內(nèi)部職能部門責任費用等組成。 作為施工項目的各責任單位，由于職責范圍不同，其責任成本內(nèi)容不同。

1.2.1、項目經(jīng)理部責任成本

項目經(jīng)理部的責任成本是指為準備施工而組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出。 主要內(nèi)容包括職工工資、勞動保護費、職工福利、辦公費、差旅費、固定資產(chǎn)使用費、工具使用費、保險費等。

1.2.2、施工隊責任成本

項目所在施工隊的責任成本內(nèi)容是指該施工隊在施工生產(chǎn)中支出的費用，主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接成本等。 項目施工隊伍的責任成本，主要是構(gòu)成施工項目成本的直接成本部分。

1.2.3、材料采購保管部門的責任成本

材料采購保管部門的責任成本是指從材料訂貨、采購到出庫全過程中發(fā)生的各項費用和缺貨造成的經(jīng)濟損失。 主要指訂單成本、購買成本、存儲成本、缺貨成本等。

在施工項目內(nèi)部建立責任體系的同時，企業(yè)作為責任中心，必須承擔一定的責任。

二、項目采購管理中的成本節(jié)約控制

2.1、采購預(yù)算編制和成本估算

采購預(yù)算的制定是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的估算和預(yù)測，是對整個項目資金的合理規(guī)劃。 它不僅合理配置和發(fā)放了項目的籌集資金，同時建立了資金使用標準，隨時檢查和控制資金在實施籌集中的使用，確保了項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)變動。 在采購預(yù)算的限制下，可以提高項目資金使用效率，優(yōu)化項目采購管理中的資源采購，找出資金使用中的一些例外情況，有效控制項目資金流向和流量，達到控制項目采購成本的目的。

2.2、供應(yīng)商選擇

供應(yīng)商是項目采購管理的重要組成部分，項目采購時必須本著“公平競爭”的原則，為所有符合條件的承包商提供均等的機會。 既可以體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行規(guī)則，又可以降低采購成本，提高項目實施質(zhì)量。 因此，供應(yīng)商選擇存在以下兩個問題：

2.2.1、選擇供應(yīng)商數(shù)量

供應(yīng)商數(shù)量選擇問題實際上是供應(yīng)商份額的分擔問題。 在采購方面，單一貨源既增加了項目資源供應(yīng)量的風險，也不利于降低供應(yīng)商價格，缺乏控制采購成本的力度。 對供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給供應(yīng)商商業(yè)折扣，可以減少貨款的支付和采購追加費用，有利于減少現(xiàn)金流失，降低采購成本。 一般來說，供應(yīng)商數(shù)量最好在3-4家以下。2.2.2、供應(yīng)商選擇方法

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接合同采購，四種不同的采購方式根據(jù)其特點分為招標采購和非招標采購。 我認為在項目采購中采用公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來降低物資價格，幫助采購者以最低的價格獲得符合要求的工程和貨物，而多種投標方式合理結(jié)合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，采購成本

2.2.3、采購環(huán)境的利用

充分利用采購環(huán)境的重要內(nèi)容之一是熟悉市場情況，了解市場行情，掌握項目所需貨物和服務(wù)的多方面市場信息。 這就需要項目組織建立相關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的。 良好的市場信息機制包括：

首先，建立重要的貨物供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以便根據(jù)需要隨時找到適當?shù)墓?yīng)商以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能和其他可靠信息。

第二，制定同類貨物價格表，讓買家進行比較和選擇，充分利用競爭獲得價格利益。

第三，分析、研究市場狀況，預(yù)測市場變化，使購買者在制定購買計劃、決定如何下單、采用什么樣的購買方式時，能夠借鑒可靠有效的依據(jù)。

因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，實現(xiàn)“知己”，同樣是有效降低采購成本的信息渠道之一。

2.2.4、供應(yīng)商管理

出于降低采購成本的理念，項目采購管理應(yīng)貫徹“供應(yīng)商管理”的思想，即把供應(yīng)商管理納入項目采購管理的一部分。 請注意以下兩點。

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 雙方可以本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立雙贏合作關(guān)系，為買家?guī)黹L期有效的成本控制利益。

二是供應(yīng)商行為的績效管理。 應(yīng)在與供應(yīng)商合作的過程中對供應(yīng)商的行為進行績效管理，評價供應(yīng)商合作過程中供貨行為的優(yōu)劣，這可以促進供應(yīng)商持續(xù)改進供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，有效降低項目采購總成本。

2.2.5、全流程成本概念、總成本控制

在探討項目采購管理中的成本節(jié)約問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，值得注意的是整個項目采購過程的成本節(jié)約，不是采購商品和服務(wù)的單一價格，而是總成本的管理。 獲得低價購買物品，是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快捷的交付、可靠的貨源保證等，無疑也是成本上的利益所在。 同時，降低采購成本意味著不僅要降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益。 成本在u形管中就像水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就會增加，產(chǎn)生流動。 因此，為了控制和降低整個項目采購管理工作的總成本，必須建立這種全過程成本的概念。 因此，不能只看最直接的成本節(jié)約，而應(yīng)該從項目采購的全過程衡量成本效益，從項目采購的全過程探索降低總成本的有效措施。 只有這樣，才能發(fā)掘采購過程中無處不在的降低成本的機會。