摘 要：隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的工程發(fā)包模式過于單一，已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代工程的需求，為了行業(yè)更好的發(fā)展，國家引入了EPC模式，即設(shè)計、采購、施工一體化的總承包模式。這種模式能在一定程度上減少項目本身的資金投入和風(fēng)險程度，還可以有效的縮短施工期限。但如何運用好EPC模式，是業(yè)主及總承包單位需要考慮的問題，且只有做好EPC模式，才能提高業(yè)主的投資效益和企業(yè)的經(jīng)濟效益，讓行業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。此文對EPC工程總承包模式下工程項目的造價管理進行探討，以供參考。

     1 EPC工程總承包模式的特點

    2017年國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的實施意見》明確提出要加快推行工程總承包模式，EPC模式與傳統(tǒng)模式相比，顯著加快項目實施進度，提高工程實施質(zhì)量，降低工程造價以及縮小業(yè)主管理范圍。EPC設(shè)計階段的成果與整個建設(shè)項目的投資效益是密切相關(guān)的，設(shè)計質(zhì)量的高低決定了施工階段工程變更的數(shù)量，高質(zhì)量的設(shè)計提高施工質(zhì)量，實現(xiàn)工程建設(shè)優(yōu)質(zhì)高效，并實現(xiàn)造價控制的總目標，設(shè)計成果的好壞，直接影響工程造價。

    EPC模式下的工程項目，建設(shè)單位更關(guān)心的是項目的主要進度和效率，不會過多的糾結(jié)于項目本身的工作細節(jié)，承包商在項目中擁有充分的項目管理權(quán)力，可以對項目的各個環(huán)節(jié)進行充分的安排與分工，當(dāng)然權(quán)力越大，責(zé)任越大，EPC模式下的項目造價管理主要責(zé)任也在總承包方。

    1.1 設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中將起到主導(dǎo)作用

    在EPC模式中，首先要確立設(shè)計在總承包管理的主導(dǎo)地位，為設(shè)計提供足夠的決策權(quán)和自主權(quán)。設(shè)計人員也應(yīng)該充分了解業(yè)主的意圖，提供既能節(jié)約投資又能提升施工效益的設(shè)計方案。在EPC模式中，絕大部分工程造價應(yīng)該在設(shè)計階段就予以確定，這對項目投資的影響力是非常巨大的，設(shè)計應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用，在設(shè)計階段結(jié)合項目實際需求進行設(shè)計，通過多方案比選等降低成本，并全程指導(dǎo)、協(xié)調(diào)采購和施工，可以最大程度發(fā)揮EPC模式的價值。

    1.2 承包商將成為建設(shè)責(zé)任和風(fēng)險的主要承擔(dān)者

    建設(shè)單位通過EPC模式將項目發(fā)包給總承包商時，將會對工程施工、質(zhì)量、安全、進度等方面進行詳細的要求?？偝邪坛蔀檎麄€工程項目在完工之前的實際負責(zé)人，建設(shè)單位將大大減少在建設(shè)項目各個環(huán)節(jié)的參與。

    1.3 各個環(huán)節(jié)之間的管理工作將更加高效流暢

    在工程項目傳統(tǒng)發(fā)包模式下，設(shè)計、采購、施工等階段任務(wù)，分別由不同的公司承擔(dān)，即平行發(fā)包模式，普遍存在相互對立和制約的矛盾，嚴重影響了工程的效率和進度。但在EPC模式下,設(shè)計、采購、施工由一家總承包企業(yè)（或符合要求的聯(lián)合體）來承擔(dān)，各個環(huán)節(jié)的工作由總承包單位項目負責(zé)人統(tǒng)一負責(zé)，很大程度上避免了平行發(fā)包模式下的互相掣肘情況，在統(tǒng)一調(diào)配下，各個環(huán)節(jié)能互相配合，共同合作，交流也更加順暢，項目建設(shè)管理的效率得到大大的提高，保證了工程的建設(shè)進度和質(zhì)量。

      2 EPC工程總承包模式下工程項目各個環(huán)節(jié)下的造價管理工作

    2.1 限額設(shè)計工作

    顧名思義，就是設(shè)計受到投資額度限制的工作。在工程項目的全過程造價控制中，設(shè)計部門將會把投資額度作為設(shè)計導(dǎo)向來完成初步的設(shè)計工作，然后通過設(shè)計工作的初步概算完成施工階段設(shè)計的指導(dǎo)工作。總投資額確定后，結(jié)構(gòu)設(shè)計所花費用的占比、裝飾工程設(shè)計所花費用的占比，施工材料所花費用占比等等，將這些設(shè)計工作分配給相關(guān)設(shè)計專業(yè)的工作人員，讓他們根據(jù)自己得到的那部分投資額度展開設(shè)計工作，合理分配資源，在保證質(zhì)量進度的基礎(chǔ)上，不超額度的完成設(shè)計工作。在設(shè)計階段的工程造價控制，本質(zhì)上屬于滿足設(shè)計工作標準的要求，而造價管理工作要求受到了投資決策及投資內(nèi)容的限制。限額設(shè)計工作的理念正是依照這一理論基礎(chǔ)上被提出并廣泛應(yīng)用到 EPC 工程總承包項目中。

    2.2 加強合同管理

    工程項目中的合同管理，它是維系項目質(zhì)量、進度、費用、安全、風(fēng)險及信息等項目重要構(gòu)成要素的重要管理環(huán)節(jié)之一。近年來，EPC工程總承包模式已逐漸成為當(dāng)前的承接工程的常用模式，其優(yōu)勢在于以設(shè)計為基礎(chǔ)，集設(shè)計、采購、施工為一體便于項目的整體控制和管理。該類項目的合同自然會涉及設(shè)計、采購、施工及運輸?shù)榷喾矫?，每一合同的質(zhì)量、工期、費用、及安全等目標的制訂均受制約于整體項目目標。參建單位應(yīng)充分利用合同條件為自己提供最大的保障，盡量減少承擔(dān)的風(fēng)險，為各個階段工程造價控制提供有利的依據(jù)，特別是訂立合同時，確保合同內(nèi)容完整，用詞嚴謹，專業(yè)，細致，才能確保各方權(quán)益，進而保證EPC工程項目的成功實施。

    2.3 嚴格審查設(shè)計變更

    在項目的設(shè)計工作中，難免會出現(xiàn)變更的情況，這個時候就必須要根據(jù)工程的進度以及實際情況，對設(shè)計變更進行考察和核實，保證變更的合理性及實施的科學(xué)性。要求設(shè)計部門和管理部門進行及時的信息交流和溝通，確保圖紙的審核工作。出現(xiàn)設(shè)計變更的情況后，要跟業(yè)主之間進行溝通，讓業(yè)主了解到設(shè)計工作主要控制目標，這樣才能最大程度上避免在工程變更時所產(chǎn)生的風(fēng)險。設(shè)計變更提交審核后，需要多方人員來共同審核變更的工程量以及對應(yīng)工程所產(chǎn)生的造價變化，依照合同所約定的條件和限額進行經(jīng)濟分析，在多方條件都可滿足的情況下，才可通過審核進行下一步的工作。

    2.4 分包商和供應(yīng)商的管控與協(xié)調(diào)

    總包與各個分包商和供應(yīng)商之間的矛盾從沒有消失過，如何平衡好二者之間的關(guān)系是總承包商工程管理工作的重要一項，在日常項目中承包商需要做好兩者的交叉管理，還要保證二者在工作中有一個良好的溝通，保證項目整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。在工程竣工階段，一定要保證各個環(huán)節(jié)賬單透明，堅決杜絕分包方在項目竣工后出現(xiàn)的虛報、多報、重報工程量的情況出現(xiàn)，維護好總承包公司和分包公司的共同利益，嚴格按照合同約定對工程量進行核查，爭取及時準確的完成內(nèi)部結(jié)算工作。

     3 EPC工程總承包模式下項目造價管理工作存在的問題及處理措施

    3.1 合同價格形式大多采用單價合同

    在EPC項目中，業(yè)主在完成工程的初步設(shè)計或方案設(shè)計后編制工程量清單，從而作為承包商計算投標報價的依據(jù)。這種EPC合同的計價模式稱為單價合同計價模式，工程量清單稱為模擬工程量清單。業(yè)主為了縮短工期，提前確定項目單價，有效控制工程造價，這種模式被廣泛運用。模擬清單的主要編制依據(jù)是業(yè)主的要求以及概念設(shè)計、初步設(shè)計文件，因設(shè)計深度無法達到編制完整的工程量清單的要求，無法在此階段準確的計算清單工程量和確定項目特征，所以發(fā)承包雙方都會承擔(dān)較大的風(fēng)險。

    單價合同模式下，鑒于承包人有設(shè)計權(quán)，承包人會利用該模式，最大化利潤點高的工作，最小化利潤點低甚至虧本的工作，導(dǎo)致施工圖階段的工程量清單新增清單項及新增材料可能較多，后期認質(zhì)核價工作繁重，也會加大造價控制的難度，不利于發(fā)包人控制項目投資，這種模式下的投資與造價過程管理各方矛盾最多、爭議最大。根據(jù)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12 號）、《四川省房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》的通知（川建行規(guī)〔2020〕4號）等法規(guī)文件的精神，工程總承包宜采用總價合同模式。因此，從國家政策導(dǎo)向來看，EPC工程總承包模式采用總價合同是大趨勢。

    3.2 總承包單位造價管理方法較為落后

    傳統(tǒng)的造價方法不適用于EPC模式下的工程項目，部分項目管理人員缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，不能給出成體系的科學(xué)合理的造價控制管理方法，大大降低了工程本身的整體效益，給工程造成不良影響。也正是因為造價控制管理方法的落后，使得這幾年造價控制的整體水平被局限，不能得到更好的發(fā)展。例如：在工程的設(shè)計階段，無法準確的知曉概算投資編制的準確性；在工程的采購價段，由于不合理甚至不正確的招標方式，導(dǎo)致沒有與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立起成熟牢固的合作關(guān)系，同時還發(fā)生了材料采購價格不合理、材料質(zhì)量不合格等問題；在工程的施工階段，多環(huán)節(jié)的造價風(fēng)險，施工前中后、竣工驗收后等等方面的成本規(guī)劃與控制沒有落實到位。所以為了更好的適應(yīng)EPC總承包模式，享受其帶來的好處，完成企業(yè)的良好發(fā)展，我們必須要對造價控制的方法進行創(chuàng)新。

    3.3 管理人員缺乏造價管理意識

    就目前來看，EPC模型下主要面臨的問題之一就是，一些管理人員的造價控制管理意識匱乏，導(dǎo)致工程的造價控制體系并不完善。例如：目前的工程項目管理中，各個崗位各司其職，互不交叉。設(shè)計人員負責(zé)設(shè)計技術(shù)，現(xiàn)場技術(shù)人員負責(zé)施工技術(shù)及質(zhì)量，監(jiān)理人員負責(zé)跟進工程的進度和效率的督促，材料人員負責(zé)采購材料，保證材料的質(zhì)量等等。這種分工看起來很合理，但實際缺乏完整性，沒有構(gòu)建一個關(guān)于本項目的造價控制管理體系，沒有將成本、造價與技術(shù)管理高度融合。因此發(fā)展復(fù)合型管理人才，增強各個崗位的管理人員造價管理意識，從設(shè)計階段開始以全局的造價管理策劃項目整體，才能有效管控項目成本，提高項目實施效率，充分發(fā)揮出EPC模式的優(yōu)越性，達到各方共贏。

      4 結(jié)語

    綜上所述，EPC是現(xiàn)階段最能夠適應(yīng)現(xiàn)代工程的項目模式，為了行業(yè)的健康發(fā)展，之后也會進行大面積普及。在該模式下，業(yè)主單位可以縮短項目周期、提高管理的效益并減少參與力度，確定一個合理的工程造價有利于建設(shè)資金的合理使用，提高投資效益；總承包單位可以在合同約定的總價內(nèi)，進行科學(xué)合理節(jié)約型設(shè)計，并充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大的經(jīng)濟效益。