國內(nèi)建筑業(yè)下行，房地產(chǎn)市場形勢異常嚴峻，建筑行業(yè)隨之進入深度調(diào)整期，面對日益慘烈的行為競爭態(tài)勢，施工企業(yè)能否先活下來是首要前提，而最突出的是工程項目成本管理問題，中國鐵建近年來總結(jié)了工程項目成本管理的先進經(jīng)驗，提出了“1246”工程項目大商務成本管理，希望對大家有所啟發(fā)。

一、工程項目成本管理經(jīng)歷四個階段

1.1成本核算階段。主要特點一是項目中標，公司不給項目下成本目標，也不考核；二是成本管理主要在財務部門，主要工作是成本準確核算，費用嚴格報銷，商務人員主要對業(yè)主確權(quán)結(jié)算，不重視變更索賠工作；三是沒有專門的成本管理部門，成本管控分散到相關部門。

1.2成本控制階段。主要特點一是項目中標后公司給項目下達成本目標，并對項目根據(jù)完成情況進行考核獎罰；二是成立專門的成本管理部門，牽頭公司和項目的成本管理工作；三是由項目經(jīng)理承包逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄈ斯茼椖肯碌呢熑沃?；四是公司對項目施工過程中進行成本管控，重視成本管控、成本核算分析和考核兌現(xiàn)。

1.3成本策劃階段。主要特點一是重視項目策劃，重視雙優(yōu)化、雙預控，項目策劃由項目牽頭策劃轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒緺款^，項目配合；二是強調(diào)標準化管理，公司對項目實行全過程管控，重視項目策劃、責任預算、過程成本管控、成本核算分析、收尾管理及考核兌現(xiàn)；三是責任預算的編制由項目轉(zhuǎn)變?yōu)楣揪幹疲凰氖枪緦椖繉嵭屑s化管控，強化集采、網(wǎng)采，資源集中管控；五是重視二次經(jīng)營工作，重視項目投標階段的效益前置。

1.4大商務成本管理階段。大商務成本管理階段是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，強化投標階段的成本測算、投標商務策劃，開工前階段的項目商務策劃、責任預算及二次分解，施工階段的項目履約、成本動態(tài)管控、確權(quán)結(jié)算、成本核算分析、過程考核激勵，收尾階段的收尾商務策劃、最終考核兌現(xiàn)等各環(huán)節(jié)貫通穿透管理，多方協(xié)同聯(lián)動，實現(xiàn)優(yōu)攬、精管、細算、足收的目標，贏得市場和業(yè)主認可，提升企業(yè)經(jīng)濟效益和核心競爭能力。

大商務成本管理主要有八大核心，分別是：投標成本該怎么測算？開工前成本該怎么預測？施工過程動態(tài)成本怎么把控？收尾結(jié)算該怎么鎖定成本？二次經(jīng)營怎樣才能不吃虧？如何讓項目利潤最大化？項目超額利潤該如何分配？責任中心怎樣分解及獎罰？

二、中國鐵建“1246”大商務管理內(nèi)涵

通過系統(tǒng)總結(jié)和提煉近年來積累的工程項目成本管理先進經(jīng)驗，中國鐵建構(gòu)建了以提升管理能力為抓手，以降本增效為目標，以績效改善為核心的“1246”工程項目大商務成本管理體系，推行“法人管項目”，實現(xiàn)了項目管理從粗放向精細、從零散向集約、從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，全面提高了項目成本管理水平，為打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)奠定了基礎?！?246”工程項目大商務成本管理內(nèi)涵是：

“一個核心”：工程項目以責任成本管理為核心，實現(xiàn)創(chuàng)效和創(chuàng)譽；“兩層管理”：規(guī)范企業(yè)和項目部的兩層面管理，明晰兩級責權(quán)利經(jīng)濟關系；“四大機制”：構(gòu)建“項目經(jīng)理責任制、合約交底策劃制、分供招標選擇制、預警監(jiān)督風險制”四大機制，實現(xiàn)項目閉環(huán)管理；“六大環(huán)節(jié)”：抓住項目“雙預控、責任預算及分解、過程動態(tài)管控、成本核算分析、收入及二次經(jīng)營、收尾及考核兌現(xiàn)等六大重點環(huán)節(jié)，實現(xiàn)工程項目精益化管理。

三、“一個核心”：抓住項目靈魂

創(chuàng)效是項目的天職，是項目的立身之本，是企業(yè)發(fā)展之源，施工企業(yè)要以“成本為導向、以效益為中心”，推行大商務成本管理是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然需求，是效益提升的內(nèi)在要求，是增強企業(yè)核心競爭力的有力保障。

項目商務大成本管理的核心體現(xiàn)三個方面：一是體現(xiàn)“大成本”理念。要清晰認識到低成本競爭與高品質(zhì)管理是相輔相成的關系，以高品質(zhì)管理為手段，實現(xiàn)低成本競爭的目標。講求項目在全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全和環(huán)保管理目標的基礎上降本增效，通優(yōu)“雙優(yōu)化”“雙預控”管理、落實相關方和諧共贏的基礎上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二是體現(xiàn)全員全過程成本理念。構(gòu)建以項目為載體，以創(chuàng)效為主線，以價值創(chuàng)造為目標，通過推進大商務成本，實現(xiàn)全員、全過程、全周期、全要素融合穿透。既要求企業(yè)和項目的各崗位員工必須強化成本意識，負責好各自的成本責任，同時要求成本管控貫穿項目施工的全過程。

三是大商務成本管理基本要求是系統(tǒng)、全面、科學、合理。“系統(tǒng)”主要就是指成本管理的各種環(huán)境、各類要素要相互匹配、相互作用、相互關聯(lián)、相互支撐?！叭妗笔侵赋杀竟芾硪珕T、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位、全鏈條、全周期。“科學”是指成本管理的方案預控、計劃、控制、核算、分析、考核等關鍵環(huán)節(jié)必須建立在科學的基礎之上?！昂侠怼笔侵缚刹僮?、能執(zhí)行。

四、“兩層管理”：明晰公司和項目部兩層責權(quán)利經(jīng)濟關系

公司層面（公司機關）是項目管理主體和利潤中心。公司是項目管理的主責層，履行定目標、配資源、細監(jiān)管、嚴考核等主要職能職責。主要是企業(yè)收益核定、上交款收繳、資金借貸、生產(chǎn)要素占用和收費關系，并依據(jù)考核辦法進行考核。

項目層面是項目實施主體和成本中心。項目部作為項目管理的執(zhí)行層，以“鐵三角”管理為核心，抓落實、優(yōu)履約、提效益、促滾動等為主要責任，管好、干好項目，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)履約創(chuàng)效。

要完善“項目經(jīng)理責任成本制”，解決好項目經(jīng)理與公司法人之間、項目層與公司層次之間的職責和責任關系。要完善“項目成本核算制”，切實把企業(yè)的成本核算工作重點落到工程項目上。重點是“集要有道、分權(quán)有章、授權(quán)有序和用權(quán)有度”。

五、“四大機制”：構(gòu)建項目全鏈條，實現(xiàn)閉環(huán)管理

5.1項目經(jīng)理責任制。堅持“法人管項目”下的項目經(jīng)理負責制?！胺ㄈ斯茼椖俊辈皇且桓妥硬宓降祝迩宸ㄈ伺c項目經(jīng)理的權(quán)責邊界,按照制度化、標準化、流程化要求,在規(guī)范管理的基礎上，充分授權(quán)、提高效率，發(fā)揮項目團隊創(chuàng)譽、創(chuàng)效的主觀能動性。

一是落實“法人管項目”，科學界定企業(yè)與項目之間的責權(quán)利。二是責任目標一定是以成本為核心，涵蓋質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保等各項責任目標。三是價本分離準確到位。四是考核獎罰兌現(xiàn)及時。五是考核結(jié)果與項目經(jīng)理的使用掛鉤。

5.2合約交底策劃制。落實業(yè)主合同和分包分同兩級合同交底制度。一是做好業(yè)主合同交底工作。將合同履約作為工程項目一切管理行為的準繩和預控管理的標尺。交底內(nèi)容主要是合同內(nèi)容摘要、重要條款解讀、履約的關鍵環(huán)節(jié)、履約的要素準備、相關合同任務分解、合同風險的初步評估、對分部分項工程進行盈虧分析、擬定的相關計劃措施等。

二是做好分包合同交底工作。項目經(jīng)理在所有分包合同簽訂后，項目部合同歸口部門應組織相關部門及分包商，對分包合同主要內(nèi)容進行針對性交底，并辦理書面交底手續(xù)。

三是做好工程項目商務策劃。要以提升項目盈利能力為導向，強化做好工程項目商務管理全過程策劃，項目商務策劃分投標商務策劃、施工商務策劃和收尾商務策劃。按照“無策劃不商務、無策劃不施工、項目策劃全覆蓋”原則，確保營銷報價、合同簽約、施工生產(chǎn)、竣工驗收、確權(quán)結(jié)算、收款關賬六大環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)有策劃、環(huán)環(huán)高效銜接。

5.3分供招標選擇制。分包商主要是邀請招標，堅持分包審批制，不準無計劃簽訂分包合同，堅持與主合同掛鉤制，不準脫離主合同簽訂分包合同，堅持使用合同文本，不準未經(jīng)審批簽訂合同。材料、機械設備招標主要是公開招標，實行陽光透明采購，實現(xiàn)降本增效。

分供招標選擇制的實施要點:一是企業(yè)層面管控物資設備與分包的選擇,對大宗材料集中采購；二是以企業(yè)集團層的數(shù)量優(yōu)勢和多樣性的財務支付手段來運作，如供應鏈金融，使采購成本降到最低；三是建立形成一個充分競爭、公平選擇的市場運作氛圍，選擇一批講誠信、有實力的長期合作分供商。四是分供方分級管理，至少一年評價一次，企業(yè)掌握等級劃分標準和權(quán)力，建立分供商名錄。

5.4預警監(jiān)督風險制。一要建立工程項目預警機制。重視項目風險管理，把防范化解風險擺在突出位置，通過管理類指標和經(jīng)濟類指標共11項指標的分析，實施紅橙黃分級預警，建立全范圍監(jiān)控、多維度分析、分等級預警、分層級響應的預警監(jiān)控體系，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，及時采取措施糾偏。二要建設好大風控和大監(jiān)督體系。深入推進各級審計、合規(guī)、內(nèi)控、巡視、紀檢“五位一體”監(jiān)督體系建設，堅持預控為主,要利用好信息化手段,強化大風控、大監(jiān)督成果應用等，提高防范化解重大風險的能力和水平。三要抓好風險項目，及時化解風險。做好項目梳理,摸清底數(shù),按照“一項目、一對策、一方案”,明確責任目標、責任人、時間節(jié)點和量化考核指標。

六、“六大環(huán)節(jié)”：抓住項目重點環(huán)節(jié)，實現(xiàn)精益化管理

6.1堅持“雙預控”管理。嚴格落實工程公司主管帶隊項目上場策劃的要求,牢牢把住經(jīng)濟、技術兩條主線，把項目施工組織方案、成本要素預控、二次經(jīng)營策劃等預控方案做實做細，確保測算科學、預控到位。堅持“雙預控”回頭看及動態(tài)調(diào)整制度，確?！半p預控”方案有效落地。

6.2責任預算及分解。工程項目責任預算實行兩級管理，包括項目責任預算和項目層級責任成本預算。項目責任預算由工程公司負責編制；項目層級責任成本預算由項目部負責編制。兩級預算相對分離，不形成相互制約關系。

一是公司對項目的責任預算。在項目策劃確定后，原則上3個月內(nèi)完成責任預算編制，公司與項目簽訂經(jīng)濟責任書，以此為依據(jù)，項目經(jīng)理與管理團隊進行責任中心分解，明確責任人，細化責任目標。過程中根據(jù)實際情況對預控方案進行有效糾偏導正，適時調(diào)整責任預算，使預控自始至終貫穿項目管理全周期。

二是項目經(jīng)理對管理團隊的二次分解。具體包括：項目部項目責任中心的責任預算，項目部要本著“管什么就控制什么，控制什么就對什么成本節(jié)超負責”的可控性原則，按“管控中心控單價，作業(yè)中心控工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量，費用中心控其它直接費及間接費”要求，結(jié)合管控職責分別與各責任中心簽定合同。項目責任中心考核，項目部要制訂責任成本考核辦法，明確考核事項、周期、標準和獎金來源及分配原則；要突出考核兌現(xiàn)及時性，分季度、半年或按事項實行過程加完工考核的形式實施。

6.3過程動態(tài)管控。一是工程數(shù)量管控。工程數(shù)量管理由項目工程技術部牽頭負責，開展施工圖數(shù)量計算和復核，按核算單元建立工程數(shù)量逐級控制臺賬，以施工圖工程數(shù)量為主線，實行清單、施工圖、責任預算、技術交底、對下驗工計價“五量”的控制。做好WBS分解，要重點做好材料應耗量的動態(tài)管理和及時推送。

二是分包管控。分包管理要抓實“選管用核評”五個環(huán)節(jié)，勞務分包實行“工序分離、工費承包、機械租賃、限額發(fā)料”的勞務管理模式，嚴格執(zhí)行“撥改代”制度和勞務實名制，全面核算勞務隊成本，切實提升分包管理能力，提高分包招標節(jié)支率，嚴控中途退場率；強化分包策劃和合約規(guī)劃，制定分包標準模板，推行“勞務分包集中招標和勞務分包大標段分包”模式，提高分包策劃水平；公司和項目要據(jù)實進行分包控制價測算，嚴格執(zhí)行“先簽合同后上場”制度。

三是物資材料管控。物資管理要嚴把“計劃、采購、驗收、保管、發(fā)料、消耗、處置、核算”等八個關口，提升物資管理水平；推行集采和網(wǎng)采，提高材料招標節(jié)資率，降低物資損耗水平；提升五優(yōu)化，即優(yōu)化供應服務能力，優(yōu)化采供價格體系，優(yōu)化供應鏈質(zhì)量管理，優(yōu)化物機核算管理，優(yōu)化供應鏈資源綜合利用；抓實材料“量價分控、質(zhì)量提升”，為有效控制材料成本、降低采購風險、提高采購材料的質(zhì)量，降低返工成本；抓好限額發(fā)料和主要材料節(jié)超分析，降低材料成本。

四是機械設備管控。抓住“配管核評”四個流程，租賃設備按工作量法租賃，減少零星臺班，提高機械設備利用效率；做好自有設備與租賃設備的方案比選，采取“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理方式，合理策劃機械設備方案，降低機械成本；抓實機械“量價分控、效率提升”，有效控制機械成本，提高機械利用率和作業(yè)效率，減少停窩工，降低機械成本；每月做好單車單機核算，減少油料浪費，提升機械生產(chǎn)效率。

五是間接費用管控。推行項目群，減少管理人員，降低產(chǎn)值管理費率；實行預算管理，按月對比分析，實行預算包干，嚴禁超支；合理配置人員，動態(tài)調(diào)整在建項目人員，減少費用支出。

六是臨建成本管控。臨時工程要根據(jù)策劃框架，按照“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則細化實施方案，按照主體工程要求實施管控，加強預算管理，做到有方案、有設計、有預算、有合同、有驗收、有結(jié)算。

七是工期、質(zhì)量、安全和環(huán)保管控。加強項目“雙優(yōu)化”，合理配置生產(chǎn)資源，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)利用率。

6.4成本核算分析。按照“收支分算”的總體要求，從收入及成本兩個方面開展盤點、核算、分析工作。一是加強成本核算分析。實行“量價分控”“收支分算”“成本分塊”，規(guī)范各層成本核算分析主體、核算標準、核算口徑，以及業(yè)務核算臺賬。并明確成本核算分析內(nèi)容、時間和主責部門，制定成本核算分析模板，每季進行重點核查，提高分析質(zhì)量。

二是成本核算分析內(nèi)容。主要包括收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務成本核算、機械設備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算、稅負核算、資金計劃等內(nèi)容。

三是落實層級分析制度。項目部堅持月核算分析，按照“月重點、季全面、年綜合”進行成本核算分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，確保項目經(jīng)濟健康運行。子分公司分管領導參加，子公公司每季度開展經(jīng)濟活動分析，集團公司成本管理部門不定期派員參加；局集團公司至少每半年召開一次經(jīng)濟活動分析，以效益和問題為導向，切實起到預警及糾偏作用。

6.5收入及二次經(jīng)營。一是收入管理。收入管理遵循“合同管理為主線、變更索賠為抓手、目標考核為約束、確權(quán)保收增效益”的原則，主要包括合同內(nèi)收入、二次經(jīng)營收入、審計安全三個方面的管理工作。收入管理主要是及時計價確權(quán)、最終結(jié)算，以及已完工未計價的管控。

二是二次經(jīng)營。要突出策劃管理，上下聯(lián)動，整合資源，發(fā)揮專家作用，運用《商務策劃點子庫》等，分階段進行商務策劃立項。要落實三層級責任，落實項目部是項目創(chuàng)譽創(chuàng)效的責任主體，工程公司是二次經(jīng)營的管理責任，集團公司的督導幫扶責任。要狠抓項目重大變更，緊盯重大項目變更索賠工作，組織變更索賠重點項目包保，不斷強力促進重大變更事項落地。要建立科學有效的考核機制，在變更索賠額考核的基礎上增加變更創(chuàng)效額考核，堅持“一事一獎”，及時考核兌現(xiàn)。要強化重點項目變更索賠包保。落實“定方向、定目標、定人員、定分工、定獎罰”五定要求，狠抓重大變更事項，重點重抓，全力突破。

6.6收尾及考核兌現(xiàn)。一是收尾管理。要按照“鎖定關門工期、鎖定管理責任、鎖定成本目標、鎖定變更索賠指標、鎖定清收清欠目標、鎖定資金計劃”的“六項鎖定”要求，遵循“并賬不收權(quán)、并賬不免責”原則，壓實項目主要人員的管理責任，加強收尾項目管理，實現(xiàn)效益最大化目標。

二是考核兌現(xiàn)。落實公司對項目“四個必須”考核的要求，即必須按時簽訂責任狀，必須足額繳納風險抵押金，必須做到過程考核與終期考核相結(jié)合，必須及時進行獎罰兌現(xiàn)。項目部對作業(yè)管理層（責任中心）考核，按照“聯(lián)崗、聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)效”的原則，建立項目經(jīng)理與作業(yè)管理層（責任中心）人員考核傳導機制，堅持“管理層控價，作業(yè)層控量”的原則，劃分責任中心，把責任成本分解到相關部門和責任人，明確獎罰權(quán)重和標準，做到了人人肩上有指標，實現(xiàn)績效考核的逐層傳遞。

三是抓好項目后評價。首先,是投標評價,重點評價項目風險評估是否全面,投標報價是否合理,項目定位是否準確,特殊項目市場拓展目標是否實現(xiàn)等;其次,是經(jīng)濟評價,重點評價經(jīng)濟運行結(jié)果,盈虧原因分析,項目管理團隊及業(yè)務部門創(chuàng)效貢獻度等；最后,是管理評價,重點評價資源配置是否合理,項目上場策劃是否科學,施工組織方案是否合理可控,風險控制情況,利益相關方管理是否到位,人才培養(yǎng)目標是否實現(xiàn)等。