導(dǎo)語：

本文于2017年12月25發(fā)表在《項目管理視點》雜志，原文標(biāo)題：《EPC工程總承包信息化的項目管理模式探索》?！俄椖抗芾碓u論》微信公號近日推送了出來，特轉(zhuǎn)載發(fā)布。

再次感謝項目管理評論雜志社提供平臺宣傳，因是在新的領(lǐng)域的探索，還希望各位行家多多批評指導(dǎo)……

近年來，信息化潮流正沖擊著世界的每個角落。

工程總投資約60億元的蘭州水源地EPC總承包項目采用了信息化的項目管理模式，帶來了不可估量的影響力。在2016年全國“兩會”期間，《人民日報》用一個整版報道了蘭州水源地項目的創(chuàng)新項目管理模式。眾多業(yè)主單位、同行也到該項目參觀學(xué)習(xí)。

這些影響力的取得，與項目在建設(shè)之初提出的極富時代氣息的“六個用”管理框架是分不開的，即用工業(yè)4.0理念和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造智慧工程、用信息管理系統(tǒng)掌控施工全局、用4D進度監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)可視化管理、用自媒體平臺(雜志、微信公眾號、手機APP)傳播項目品牌形象與文化、用國際視野創(chuàng)新項目管理體系、用基礎(chǔ)設(shè)施藝術(shù)化(打造工程旅游線路)提升工程建設(shè)附加值。

“六個用”中，三項直接與信息化相關(guān)，一項需要通過信息化來落地，一項需要信息化提供一定的支撐，信息化在整個項目中的地位之高可見一斑。筆者有幸參與了蘭州水源地項目，并負責(zé)信息化建設(shè)工作。因此，筆者想從該項目信息化實踐中，總結(jié)其最核心的部分——智能項目管理平臺研發(fā)的一些做法，以期為各位同仁提供一些有價值的借鑒。

三大關(guān)鍵問題

對項目管理信息化的理解，很多人都有不同的認識。

許多公司在開展項目管理業(yè)務(wù)時會把信息化作為一個變革的手段，希望借助信息系統(tǒng)對員工的行為產(chǎn)生有益的引導(dǎo)，從而帶來預(yù)期的收益。

收益來自于改變，而改變不是一件容易的事。

從某種角度說，不管是公司高管、信息化負責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人還是具體工作人員，沒有對項目管理信息化的基本認知，很難客觀看待這個要改變自己的新生事物。筆者帶領(lǐng)的研發(fā)團隊在蘭州水源地項目信息化建設(shè)之初就深入思考了如下幾個關(guān)鍵問題。

為什么需要信息系統(tǒng)?

據(jù)國際有關(guān)文獻資料介紹：

1）建設(shè)工程項目實施過程中存在的諸多問題，其中2/3與信息交流(信息溝通)的問題有關(guān);

2）建設(shè)工程項目10%～33%的費用增加與信息交流存在的問題有關(guān);

3）在大型建設(shè)工程項目中，信息交流的問題導(dǎo)致工程變更和工程實施的錯誤約占工程總成本的3%～5%。

大家都知道，建筑行業(yè)的毛利潤率并不高，如不重視信息化建設(shè)，信息交流問題很有可能會吃掉所有的利潤。

從蘭州水源地項目的特點看，該項目將劉家峽水庫作為引水水源地，向蘭州市供水，輸水線路總長度約42千米，工程涉及東鄉(xiāng)族自治縣、永靖縣和蘭州市,屬于典型的跨地域線性工程。因工期要求緊，工程采取化整為零的方式，開辟了眾多施工工作面同時施工，工作面最多時近40個。工程共有13個施工標(biāo)段、9家監(jiān)理單位、3家政府質(zhì)量監(jiān)督單位、3家政府跟蹤審計單位，涉及眾多相關(guān)方，管理跨度很大。

這個大型工程的復(fù)雜性需要我們考慮如何有效管理海量信息，對管理手段升級提出了迫切的要求。

需要什么樣的信息系統(tǒng)?

國際上項目管理有很多不同的知識體系，最有代表性的有《PMBOK指南》、PRINCE2和ICB，它們各自的側(cè)重點不一樣。

《PMBOK指南》把項目當(dāng)成一項工作，包含十大知識領(lǐng)域和42個子過程，涵蓋了項目管理的所有工作內(nèi)容，這也是工程項目管理的基本需求。項目管理信息系統(tǒng)首先就是要滿足這些基本需求，回歸管理工作本身。

項目都是依靠人去做的，人這個因素在項目管理過程中非常關(guān)鍵。PRINCE2把項目看成一個組織，項目管理信息系統(tǒng)的需求分析還要深入分析參建各方對信息化的需求。

蘭州水源地項目研發(fā)團隊分析發(fā)現(xiàn)，在整個項目管理過程中，管理者有監(jiān)督、控制的需求，下級有給上級匯報的需求，領(lǐng)導(dǎo)有對項目進行宣傳的需求，每個使用者要求與系統(tǒng)的交互簡單、明了，還希望他的參與能得到積極的反饋。這些都要求項目管理信息系統(tǒng)要以用戶需求為導(dǎo)向，要面向用戶并給用戶帶來價值。從軟件研發(fā)角度看，好的軟件應(yīng)該是本土化、本企化的軟件，要與企業(yè)自身的管理體系和諧相處。作為項目管理領(lǐng)域久負盛名的P6軟件，功能雖很強大，但在國內(nèi)能很好進行應(yīng)用的企業(yè)或項目很少見。這其中，有用戶項目管理水平的原因，但更多是由于軟件本身水土不服、不易與企業(yè)既有體系融合造成的。

如何確保信息系統(tǒng)落地?

一流的信息系統(tǒng)被研發(fā)出來后，如果使用不起來，那也只是一堆沒有用的代碼而已，不會帶來任何收益。

信息化的落地要通過改變管理人員的習(xí)慣來實現(xiàn)。

改變習(xí)慣是一件痛苦的事情，因此，信息化的落地非常困難，很多企業(yè)或項目因為不知道如何落地，而導(dǎo)致信息化夭折，甚至陷入了惡性循環(huán)，讓大家對信息化失去了信心。

蘭州水源地項目采用兩手抓的方式來確保落地，一是抓能力建設(shè)，二是抓制度保障。

在能力建設(shè)上，采取培訓(xùn)和考核相結(jié)合的方式。在信息系統(tǒng)各模塊上線后，立即開展操作培訓(xùn)，對一些對專業(yè)知識要求比較高的模塊，如計劃管理、費控管理，采用考核上崗的方式，管理人員必須通過考試，才能登陸系統(tǒng)進行工作。

項目部深知，沒有基礎(chǔ)信息，信息化的管理無從談起。因此，在制度保障上，項目部對各施工分包商的信息上傳要求做出了細致的規(guī)定，并采用“信息工作一票否決制”，把信息工作與進度款申請直接掛鉤，在很大程度上確保了施工現(xiàn)場各項信息及時、規(guī)范地進入系統(tǒng)。

四大亮點

1）與項目管理體系深度融合

國外一流工程公司排在第一位的核心競爭力就是其項目管理體系。

國內(nèi)很多工程企業(yè)也都建立了自己的項目管理體系，但最嚴峻的問題往往不是體系不夠系統(tǒng)、完整、細致，而是被束之高閣，與實際操作脫離，無法達成指導(dǎo)實際項目管理工作的初衷。筆者認為，造成這種問題的重要原因之一是，沒有找到一個能使項目管理體系落地的合適載體。

為了解決這個難題，蘭州水源地項目部首先將適應(yīng)項目特點和管理需要的《項目管理體系》細化成了《崗位工作手冊》和《崗位工作任務(wù)清單及表單》，即進行手冊化、表單化，然后用信息化固化手冊、表單、制度和流程，使其成為項目管理體系落地的最佳載體。

除此之外，研發(fā)團隊與業(yè)務(wù)人員一道深入梳理了項目部24個主要管理崗位的工作內(nèi)容和流程，進而打造了定制的崗位工作室。管理人員登錄系統(tǒng)后，進入專屬崗位工作室，只要按照工作指引線，就能一步步很好地完成本崗位的核心工作。

2）聚焦于偏差的閉環(huán)管控

早在2005年，當(dāng)時的建設(shè)部就發(fā)布了國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，但在實踐中，很多人認為EPC的項目管理只是多了一層皮。EPC的項目管理與業(yè)主方的管理、施工單位的管理到底有何區(qū)別?是無謂的重復(fù)、偶爾的補位，還是一種強化?

筆者認為，要理清這個問題，需要從業(yè)主、監(jiān)理、EPC總承包商這幾個最主要的管理方的不同定位來分析。在EPC工程總承包項目中，業(yè)主的主要管理職責(zé)是引領(lǐng)、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、決策和督導(dǎo)。監(jiān)理的管理職責(zé)，從目前國內(nèi)現(xiàn)實情況看，主要是施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理和安全管理。而EPC總承包商最重要的管理職責(zé)是整體全面協(xié)調(diào)、關(guān)鍵事項的管理。

業(yè)主、監(jiān)理、EPC總承包商的管理層級和側(cè)重點應(yīng)有所區(qū)分，這樣才能實現(xiàn)綜合管理效益的最大化。其中，關(guān)鍵事項管理的高效方式是聚焦于偏差的管理，發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，回歸正軌后，就應(yīng)該避免對具體實施方的干預(yù)。蘭州水源地智能項目管理平臺的偏差管理主要有如下四個步驟：

（1）建立診斷指標(biāo)。為各個業(yè)務(wù)人員制定工作基準(zhǔn)，按照進度、質(zhì)量、安全等管理目標(biāo)，確定各項監(jiān)控指標(biāo)。

（2）偏差分析。根據(jù)當(dāng)前各項工作進展，系統(tǒng)自動對比工作基準(zhǔn)，診斷偏差情況，并根據(jù)偏差等級，提醒并輔助各崗位工程師下達糾偏指令。

（3）制定糾偏措施。系統(tǒng)提供一個交互的流程，用于EPC管理人員與施工單位管理人員溝通制定糾偏措施并采取行動。

（4）糾偏監(jiān)控。系統(tǒng)定期對所有糾偏措施的執(zhí)行情況進行跟蹤分析和督辦，依次實現(xiàn)對糾偏工作的閉環(huán)管控。

3）圖形化的管理方式

常規(guī)的信息系統(tǒng)往往一股腦地給用戶呈現(xiàn)大量的數(shù)據(jù)和信息，不是業(yè)務(wù)非常熟悉的人員，面對這樣的信息沖擊往往顯得無所適從。蘭州水源地EPC智能項目管理平臺首先將海量的管理數(shù)據(jù)用圖形化的方式展現(xiàn)給用戶，然后用圖形來揭示問題所在，以實現(xiàn)管理人員的看圖操作。

圖形化管理方式的優(yōu)點包括：

（1）更加形象直觀。系統(tǒng)將工程搬到了地圖上，且通過不同顏色表示開挖、襯砌及兩臺TBM(隧道掘進機)的掘進進度，以直觀、形象的方式顯示項目的進度。

（2）更利于準(zhǔn)確管控。系統(tǒng)以紅綠燈的形式展示現(xiàn)場各個工作面的進度、質(zhì)量、安全、施工組織水平等健康狀況指標(biāo)，提示管理人員重點關(guān)注預(yù)警紅燈。

（3）系統(tǒng)自動生成各種豐富的分析圖表，很多圖表可直接復(fù)制用于報告中，無須再做圖形化分析工作，減輕了管理人員大量簡單但繁雜的匯總統(tǒng)計工作。

4）把管理裝進口袋

項目管理人員的判斷很多時候來源于施工現(xiàn)場一線，因此，蘭州水源地項目部的管理人員除了運用信息化的手段進行管理外，還需要經(jīng)常深入現(xiàn)場一線。

如何讓信息跟著我們的管理人員走呢?我們充分利用了社交通信軟件幾乎24小時在線的特點，將智能項目管理平臺與微信進行整合，實現(xiàn)了手機上可隨時查看項目各種信息、審批文件等工作，把管理裝進口袋。

結(jié)語

蘭州水源地EPC智能項目管理平臺涵蓋了項目業(yè)主、監(jiān)理、總承包和施工單位等多達40家使用單位的150個用戶。系統(tǒng)具備良好的移植性能，被移植到多個工程總承包項目中進行應(yīng)用，為促進信息溝通交流、提升項目管理效率發(fā)揮了極其重要的作用。

互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展為建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了歷史機遇，各種新技術(shù)，如BIM、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等，都在嘗試融入傳統(tǒng)的建筑行業(yè)。

EPC工程總承包作為一種順應(yīng)建筑業(yè)發(fā)展的建設(shè)模式，頗具生命力，且已被國家作為推進建設(shè)工程組織實施方式改革的重要抓手。自1984年國家推行EPC工程總承包以來，眾多工程企業(yè)積極實踐工程總承包項目管理，但依靠項目經(jīng)理個人經(jīng)驗進行管理的粗放模式仍然十分普遍，EPC工程總承包市場逐漸演變?yōu)橥|(zhì)化競爭的紅海。

如何通過差異化的項目管理形成競爭優(yōu)勢?如何打造EPC工程總承包企業(yè)的核心競爭力?

這些是每個企業(yè)和項目經(jīng)理都應(yīng)該思考的問題。筆者從實踐中摸索出的這套EPC工程總承包信息化的項目管理模式，或許是一個不錯的突破口。

黃細丁

工程總承包領(lǐng)域最具影響力的微信公眾號“工程總承包之家”和“總包思維”創(chuàng)始人，主編出版《工程總承包政策梳理與解讀》一書，一級建造師，PRINCE2實踐者級認證，IPMP C級認證，60億元蘭州水源地EPC總承包項目部經(jīng)理助理，成功研發(fā)了“蘭州水源地EPC智能項目管理平臺”及“水利水電工程施工導(dǎo)截流輔助決策支持系統(tǒng)”。