目前，建筑施工企業(yè)項目管理中存在粗放型、經(jīng)驗性的項目管理模式，企業(yè)發(fā)展與施工成本管理能力之間存在矛盾。 為了加快企業(yè)的升級轉(zhuǎn)型，有必要進行細致的管理工作。

項目

施工企業(yè)面臨的工程項目成本控制問題主要有六點

一、對“重施工、輕管理”的認識仍然存在誤區(qū)。 項目主要管理人員仍然沒有完全改變從施工和生產(chǎn)類型的操作和管理類型，沒有讓所有員工參與成本管理過程，導(dǎo)致狹窄的公路建設(shè)項目成本管理，成本管理難以取得良好的效果。

二、建設(shè)項目缺乏目標成本過程控制標準。 項目單位涉及成本管理的內(nèi)容較少，協(xié)作團隊不能有效實施成本管理要求，成本管理流程缺乏可操作的管理流程和統(tǒng)一的標準。

三、建設(shè)項目成本管理控制流程不完善。 部分項目單位沒有建立目標成本分解和集中管理的責任體系。 基本上，沒有編制任何費用預(yù)算。 因此，成本會計只能計算收支平衡，而不能計算項目的絕對成本。

四.社會資源對分包建設(shè)項目的短缺。 建筑市場勞動力老齡化趨勢日益明顯，勞動力成本不斷上升。 同時，大部分分包商的管理力量和施工組織能力相對薄弱，分包商成本控制不足。

五、施工項目成本管理評價執(zhí)行不嚴。 項目效果好，承包不能全額支付，存在折扣現(xiàn)象。 在效益差虧損的情況下，沒有問責和處罰機制，成本管理評價是形式。

六、施工企業(yè)項目信息化建設(shè)不到位。 項目管理信息化在建筑企業(yè)中的應(yīng)用范圍相對狹窄。 對建設(shè)項目沒有實行全面管理，許多建設(shè)項目集中在某一階段或某項工作，特別是成本管理的應(yīng)用上。

針對施工企業(yè)面臨的工程項目成本控制問題，企業(yè)該怎么辦？

施工企業(yè)要徹底改造這一管理流程，加強分包成本管理和控制，提高建設(shè)項目規(guī)劃，完善施工組織設(shè)計，實行“三變?nèi)龘Q、三人對換、三減三”概念，提高工程材料管理，提高項目刻度要建立相應(yīng)的成本管理體系和控制體系，實行分階段定量評估，補充信息技術(shù)，促進企業(yè)降低成本、提高效率。

施工企業(yè)需要在四個主要階段展開，在投標階段深入了解業(yè)主和項目的實際情況，預(yù)測目標成本，開展透明化的招投標流程，盡量降低材料成本。 施工準備階段，企業(yè)需要科學合理地編制項目，施工階段需要合理配置材料、機械、人工等，進行資料歸檔，以便在竣工結(jié)算階段快速提交結(jié)算資料。