六大問題

   建筑企業(yè)的工程項目成本管理目前主要存在如下的問題：一是部分企業(yè)領(lǐng)導不重視成本管理工作，不注重成本人才培訓；企業(yè)成本管理體系不健全，無專職人員主抓成本管理；專門的成本管理制度不完善、不系統(tǒng)，只停留在表面；未深入推進成本管理工作。

   二是部分企業(yè)項目管理體制機制、運作模式、管控手段等創(chuàng)新不足，不能及時適應PPP、增值稅、勞務(wù)實名制等建筑市場新形勢、新變化，工程項目產(chǎn)高利低，管理創(chuàng)效能力不強，已經(jīng)成為制約企業(yè)效益增長的瓶頸。

   三是部分企業(yè)考核兌現(xiàn)不科學、不合理，員工主動開展責任成本管理的內(nèi)在動力不足，成本管理流于形式，管理責任未落實到終端，管控效果未真正與個人收入掛鉤。

   四是部分企業(yè)不重視上場策劃，前期勞、材、機的預控不力，物資材料管理混亂，不進行材料節(jié)超分析，不采用集中采購或網(wǎng)采，材料成本管控不嚴；工程項目管理中勞務(wù)招標不規(guī)范，違規(guī)分包，亂計價、亂補償、亂簽單等方面問題多發(fā)，機械不實行工作量租賃，而采用時間租賃，機械利用效率較低，成為項目管理的頑疾。

   五是部分企業(yè)不重視成本核算與分析，成本數(shù)據(jù)不真實，經(jīng)濟活動分析質(zhì)量不高，不能為企業(yè)管理決策起到應有的參考作用。

   六是大部分企業(yè)成本管理標準化、信息化建設(shè)水平較低，不能滿足工程項目管理需要。

八大對策

   一是適應增值稅、PPP 等成本管理的新模式，實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)效。劉敏莉的《當前成本管控的新變化與新思路》，從增值稅、技術(shù)革新、PPP承包模式等方面對成本管理的影響進行了分析，提出應做好稅務(wù)籌劃、成本測算、資源整合等應對措施。

   劉東進的《基于作業(yè)成本法的項目成本管控》，探索作業(yè)成本法在建筑企業(yè)的應用。工程項目作業(yè)中心如何運用工程實體消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，資源依據(jù)資源動因分配進入作業(yè)，做好作業(yè)中心的成本核算，通過分析糾偏，加強成本管理。

   竇文鵬的《BIM 在項目全生命成本管理中的應用》，借助BIM 技術(shù)開展施工圖與模型審核的輔助設(shè)計，制訂施工資源計劃，事中成本管控，實現(xiàn)對項目設(shè)計與質(zhì)量、成本的管理。

   二是抓住項目全過程管理，實際過程創(chuàng)效。建筑企業(yè)要抓好投標階段的成本測算，把好一次經(jīng)營源頭關(guān)，狠抓項目施工階段開源、節(jié)流及各項責任成本精細化管理，收尾結(jié)算階段抓好結(jié)算和變更索賠，實現(xiàn)最終效益。

   張志利的《項目全生命周期造價成本管控》，工程項目實施“全生命周期造價管理”，依據(jù)“一略兩價三本四效七用”的管控思路。在招投標階段，通過采取不同的報價策略，進行投標成本測算，提升項目含金量，提高一次經(jīng)營效益；在項目前期策劃階段，通過投標價與目標成本的分解，形成《項目成本預控表》，用于指導項目施工和成本管控，提高項目策劃效益；在項目實施階段，督促項目部定期召開成本分析會，通過動態(tài)預算成本、動態(tài)計劃成本和實際成本三算對比和“量價對比”原則下嚴控六大費用，實現(xiàn)對人工費、實體材料費、周轉(zhuǎn)材料費、機械費、分包工程費和現(xiàn)場經(jīng)費的管控，及時發(fā)現(xiàn)成本管控中存在的問題，及時制定糾偏措施，確保項目在策劃控制范圍內(nèi)運行，提高項目管理效益；在項目竣工結(jié)算階段，采取“三級審核”制度，合理報送項目結(jié)算，使結(jié)算效益最大化。

   三是狠抓項目策劃，實現(xiàn)策劃預控創(chuàng)效。項目策劃圍繞人、機、料、法、環(huán)五個方面，深入分析合同條件及施工場地條件，有針對性地提出確保工程履約的預控措施，最終實現(xiàn)施工方案優(yōu)化、安全可控、保證質(zhì)量、成本節(jié)約，工期履約、綜合效益最大化。項目策劃可以劃分為技術(shù)、商務(wù)和財稅籌劃三大方面，策劃內(nèi)容包括：工程概況、業(yè)主合同分析、項目管理目標、施工部署、施工方案及科技策劃、安全管理策劃、質(zhì)量管理及創(chuàng)優(yōu)策劃、設(shè)備物資管理策劃、商務(wù)策劃、財稅籌劃、綠色施工策劃等。商務(wù)策劃包括投標商務(wù)策劃、履約商務(wù)策劃、施工商務(wù)策劃、結(jié)算商務(wù)策劃。

   四是狠抓分包管理，實現(xiàn)分包創(chuàng)效。無數(shù)案例證明分包隊伍管理是工程項目成敗的關(guān)鍵所在。必須建立健全分包策劃、選擇、準入制度，加強分包隊伍評審及錄用環(huán)節(jié)管理，建立公開透明的分包隊伍招標、評價及“黑名單”等制度。對于分包隊伍管理混亂、失控，出現(xiàn)超計價、超撥款、超合同、清退損失以及內(nèi)外串通、利益輸送等給企業(yè)造成效益流失的，要對分包的選用決策者進行責任追究。

   各單位要重視分包策劃工作，具體內(nèi)容為：擬分包分項工程、分包隊伍的承包模式、分包商選擇及資質(zhì)要求、任務(wù)劃分、主要數(shù)量、招標控制單價及總價、編寫招標文件、勞動力配置、管理方式、擬上場設(shè)備、擬分包工作內(nèi)容、價款結(jié)算方式、分包工程經(jīng)濟效益分析、簽訂分包合同及合同交底、分包工程管理及控制重點與基本控制措施等方面。通過規(guī)范項目分包策劃，真正實現(xiàn)分包預控。

   五是狠抓物資設(shè)備管理，實現(xiàn)物設(shè)創(chuàng)效。材料要堅持按照“采、管分離”的原則，加強材料的價格和消耗數(shù)量控制。嚴格執(zhí)行工程部門材料需求交底制度，堅持“六不”發(fā)料原則，嚴控“四個環(huán)節(jié)”限額發(fā)料；其次要嚴格做好物資“四項核算”，即“五量”和“五價”核算、物資收發(fā)存核算、量價成本節(jié)超核算、分包隊伍消耗節(jié)超核算。

   機械要貫徹“技術(shù)先進、經(jīng)濟適用、合理配套”的原則，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，全面細化設(shè)備集中選配及管控措施。要加強日常管理，合理調(diào)配使用，提高設(shè)備使用率，充分發(fā)揮設(shè)備效能。要重視定期動態(tài)分析與結(jié)果應用，推行設(shè)備“工程任務(wù)包干”及“量化租賃”制度，依據(jù)單機單車核算、動態(tài)調(diào)整進行設(shè)備管控。

   六是狠抓項目經(jīng)濟活動分析，實現(xiàn)糾偏導正。工程項目經(jīng)濟活動分析，要堅持“月重點、季全面、年綜合”的原則，持續(xù)抓好成本核算分析工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。張澤輝的《建企責任成本管理體系的創(chuàng)新》，總結(jié)出經(jīng)濟活動分析活動的“1511”流程，即1 項準備工作、5 個分析步驟、1 份整改清單、1 份分析報告。

   七是加強變更索賠工作，實現(xiàn)二次經(jīng)營創(chuàng)效。企業(yè)應重視二次經(jīng)營工作，首先，注重二次經(jīng)營策劃工作，策劃中應發(fā)揮二次經(jīng)營專家團隊的作用。通過深入剖析項目合同，理順二次經(jīng)營工作的思路，通過研究施工圖紙，找出項目二次經(jīng)營工作的方向，通過踏勘施工現(xiàn)場，找出項目變更索賠的題材，最終制訂項目二次經(jīng)營的工作目標，同步進行合同交底，并組織好業(yè)務(wù)培訓。其次，進一步分解二次經(jīng)營計劃和目標，從題材挖掘、原始資料收集整理、編制報告，到變更批復、納入計價等，梳理出變更索賠的各個環(huán)節(jié)；針對變更索賠的每個環(huán)節(jié)定責任人、定工作目標、定完成時間、定獎罰標準，并嚴格落實“四定”要求；第三，要定期對照計劃完成情況，分析存在的問題，動態(tài)調(diào)整工作計劃，跟蹤督導進展情況。

   八是科學制定目標，嚴格績效考核。首先要完善項目薪酬管理制度，推行“效益計量，貢獻優(yōu)先”的分配原則，堅決打破大鍋飯和平均主義思想，公平、合理、透明地拉開收入分配檔次，激勵項目管理團隊積極開展責任成本管理、開源創(chuàng)效，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，從內(nèi)在利益驅(qū)動機制上減少項目虧損的風險。其次，項目中標后，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部指導價和項目實際，科學合理的制定目標成本和利潤指標等考核指標。第三，嚴格考核，采取年度考核和終期考核相結(jié)合的原則，年度考核的獎金只能放發(fā)70% 左右，剩余部分等終期考核后兌現(xiàn)。對管理好的項目要及時兌現(xiàn)獎勵，對管理不好項目的要堅決問責處理。